今年3月，72岁的舒尔茨千里迢迢赴上海开了两个会，虽然分享了很多类似“如何教育14岁儿子”、“怎么丰富退休生活”等话题，但核心精神可以概括为一句：星巴克不打价格战。

舒尔茨两度回归星巴克出任CEO，都是星巴克的多事之秋。

2008年，星巴克出现食品安全问题，叠加金融危机影响，促成了舒尔茨回归。2022年4月，舒尔茨在疫情期间再度出山，解决星巴克的内外交困。第三次卸任时，舒尔茨曾说自己“永远不会再回来”。

但就在CEO交棒不久后，瑞幸2023年在中国的销售额历史性的超过了星巴克，成为中国最大的连锁咖啡品牌。

没过多久，各地网友纷纷发现星巴克变相降价，“9.9元星巴克”不胫而走。

为了挽救中国市场的同店销售额，星巴克在过去两年做了不少促销动作。只是到了今年二季度，促销也出现了明显的耐药性——交易量和客单价双双下滑4%、8%，同店销售额跌了11%。

中国市场一向被星巴克视为“将超越美国的潜力股”，结果这回跌幅足足是美国的3倍，Vital Knowledge分析师Adam Crisafulli的说法是：星巴克这个季度业绩，可能是所有大公司中最差的。两天前，屁股都没坐热的CEO纳拉辛汉只得连夜下岗。

对于业绩拉胯，星巴克在各方报道中都把锅甩给了中国恶劣的价格战环境。可问题是，这些挑起价格战的中国同行，全是它看着长大的。

跌出舒适区

2018年，成立不到一年的瑞幸召开了一场媒体沟通会，献上小作文一篇：《给行业一个公平竞争的机会，让中国消费者有更多的选择》。

照小作文里的说法，星巴克和写字楼物业、卖机器包材的供应商联合搞“二选一”，甚至名字里带“咖啡”都会被针对，生存环境苦不堪言。当时星巴克的回复是：无意参与其他品牌的市场炒作。

时至今日，瑞幸先后在总门店数、单季营收、年营收上超过星巴克，成为中国咖啡市场的带头大哥。

新旧王的权力交接，往往来自对经营模式的解构与重塑 。

在中国，星巴克用数十年的时间说服消费者接受了“第三空间”的叙事，以及融入在每一杯咖啡里的“空间溢价”。但与第三空间并行的是高昂的成本。

星巴克的大部分门店都位于写字楼和商场的黄金地段，200平的面积全是复合木地板和人造革沙发，还要培养一批以“黑围裙”为目标，全天45度微笑的咖啡师。

与之类似的海底捞，员工成本占比常年在35%以上，在上市餐企里遥遥领先。

同时，受制于直营模式下无法被规模摊薄的组织管理成本，星巴克的扩张速度一直谈不上快。

瑞幸恰恰走了另一个极端，大部分门店的位置远远谈不上“黄金”，面积也尽可能压缩，比如20平米的快取店，旗帜鲜明的暗示消费者能带到办公室就尽量别在店里喝，开不到的地方还可以用外卖店覆盖。

由于咖啡制作无限趋近于按按钮，员工只要会操作咖啡机和打扫卫生就行。

这种经营思路的变化，给瑞幸带来两个优势：

一是成本低，2022年，瑞幸的租金和人力成本只有星巴克的一半；二是门店标准化后，扩张非常快。瑞幸为占领市场份额支出的补贴， 都可以借助规模效应摊薄。

2019年，瑞幸的原材料成本占比为53.7%，到今年二季度是40.1%。按照第三方测算，瑞幸的单杯成本从最开始的28元，已经下降到如今的10.16元。

通过“ 低价占份额—规模化降本—进一步扩张 ”的思路，瑞幸在星巴克的盲区巡回开店，为万千县城群众送上了人生第一杯咖啡。星巴克勇闯中国23年，才开出6000家店，瑞幸只用6年，就昂首踏入万店俱乐部。

瑞幸的开店策略在很大程度上成为了现制饮品的参考教材，2020年后，咖啡和奶茶门店开始了轰轰烈烈的“去空间化”。

喜茶和奈雪的新门店，无一例外的都大幅缩减的后厨面积，拿着瑞幸全部秘密横空出世的库迪，最近新开的“店中店”甚至只有2平，上班和罚站的界限愈发模糊。

伴随中国现制饮品的飞速扩张，在购物中心，喜茶和奈雪已经实质上取代了DQ和哈根达斯这两个难兄难弟；在写字楼，星巴克的隔壁坐满了它曾经的学生。

在这个过程中，美团和小程序这两个关键的变量介入到了现制饮品的扩张过程，在对冲门店选址带来的客流量牺牲的同时，很大程度上改变了消费者对咖啡的消费习惯。咖啡是坐在门店里喝还是带到办公室喝，决定了“第三空间”的叙事能否成立。

星巴克显然注意到了这个问题。尽管在公开舆论从没正眼看过瑞幸，但星巴克悄然加入瑞幸粉丝后援会，一板一眼的学习“扩张三板斧”：

一是下乡，把门店开进中国腹地，覆盖近三分之一的县级以上城市；二是联网，啡快（到店取）和专星送的占比达到历史最高的52%；三是撒券，虽然没有明确数据，但萎靡的客单价和带货活跃度多少能看出促销力度。

但星巴克要补的最重要的一门课，很可能是产品。

瑞幸教星巴克做产品

咖啡品牌给VC讲故事的时候，最喜欢说的一句话是“如果中国人平均每年喝X杯咖啡”。这句话乍听起来没什么问题，但忽略了一个重要前提： 中国是饮茶大国，茶饮市场的规模一直远远大于咖啡市场 。

这让星巴克培育市场的梦想迟迟难以实现，进入中国快20年，咖啡还是高贵的一线白领限定。直到瑞幸横空出世，为咖啡市场按了一把加速键，中国人均咖啡杯数迅速从2019年的3.7杯冲到2023年的16杯，泛化成国民饮品。

瑞幸之所以先一步“教会中国人喝咖啡”，在于它的做法和星巴克相反——把咖啡变成饮料 。

舒尔茨本身是个重度咖啡迷，平生最爱双倍浓缩的焦糖玛奇朵，他对咖啡多少也有点原教旨主义：经典产品线星冰乐曾被痛批“没咖啡因还重奶油”；后来退休返聘，第一件事是7100家店齐关，给员工放“咖啡制作”的培训短片。

这导致星巴克除了快奔三的星冰乐，主力常年是浓缩这种祖传苦味儿。对咖啡满怀期待的城镇青年，往往尝一口就生无可恋。

瑞幸恰恰主打“ 咖啡+万物 ”，通过拼命加奶加糖加水果，稀释咖啡的苦味。比如卖了7亿杯的生椰拿铁，混搭了浓缩咖啡和大量椰浆、糖浆，口感跟饮料很像。再如最近的“抓马西瓜拿铁”，喝起来像童年吃的西瓜味儿棒冰。总之年轻人爱喝啥就加啥。

咖啡奶茶化的好处显而易见。 甜味能刺激大脑的奖赏中枢分泌多巴胺，更容易让人快乐和成瘾，也让人更愿意接受咖啡。 可口可乐成为全球硬通货“快乐水”，巴菲特宁愿少活一年都要喝可乐，也是这个原因。

相比之下，中国人其实欣赏不来咖啡的苦味，若不是看在咖啡因面子上，喝星巴克的人估计要少一截。

至此，瑞幸的算盘呼之欲出：让人爱上喝咖啡，再用批量上新和联名获取用户，扩大人群公约数。 按照瑞幸CMO杨飞的说法：创意是为了让大家分享出去，哪怕它low一点，原生一点，都没关系，只要有传播，它就是好的。

瑞幸的门店密度要远远超过星巴克，而门店密度提高必然导致订单被其他门店分流。因此，不断增长的门店也会倒逼瑞幸提高新品研发效率，用其他品类的订单对冲被分流的订单。

2021年和2022年两年间，瑞幸每年推出的新品超过100款，联名对象横跨各行各业，上新数是星巴克的近3倍。这些新品里又相继跑出椰云拿铁、酱香拿铁等超级爆款。

不久前瑞幸高调进军乳茶品类，但在更早之前，几乎所有的茶饮都开始卖咖啡了。

爆款能提高产品的吸引力，促进拉新和复购，从而拉动销售额 。比如和茅台联名的酱香拿铁，单日销售直接破亿。2023年，在8个过亿大爆款和无数小爆款的拉动下，瑞幸新增交易客户数超9500万，销售额首次超过星巴克。

今年，星巴克史无前例的放下身段抱着瑞幸的作业一通狂抄，不仅和YONEX、《大闹天宫》 等IP联名，上新力度也在提升，比如今年二季度上新数是去年同期的3倍。

只不过，星巴克的产品研发多少有点一言难尽。比如为中国市场量身定制的新品“意榄朵”，虽沿用了“咖啡+万物”的思路，万万没想到这个“万物”是橄榄油，网友的评价是“你不妨直接加开塞露”。

中国人更懂中国

2003年，一篇《我奋斗了18年，才和你坐在一起喝咖啡》在中文互联网迅速蹿红，成了当年的现象级爆款。

为了摆脱农民身份，这位70后作者无暇培养爱好，不认识港台明星，也没看过武侠小说，生活只有没日没夜地做题考学。经过18年的奋斗，他终于拥有了一份年薪七八万的工作，能和白领朋友坐在一起喝“starbucks”。

在中国城镇职工人均月工资不过1170元时，星巴克最便宜的卡布奇诺近20元一杯，可以买4斤猪肉。全国房价只有2000元出头的2002年，上海人民在星巴克喝掉了1亿多人民币。

星巴克的中国同行在过去几年的核心工作项目，是推动咖啡的平民化。

通过高强度的补贴，瑞幸成功把咖啡价格打到了10-20元的区间，并迅速普及了小程序下单和外卖上门的消费习惯。正所谓青出于蓝胜于蓝，精致白领抢购9.9一杯的瑞幸时，蜜雪冰城干脆把9.9倒过来，6.6元就行。

在这个过程中，与咖啡挂钩的有关社会阶层和身份序列的标签，开始一个接一个瓦解。最典型的案例是，咖啡馆正在从外企精英的会客厅，变成大厂社畜的自习室。从字缝里看出字来，满本都写着“深度共建、生态闭环、链路、抓手、组合拳”。

过去几十年间，从麦当劳到必胜客，类似的连锁餐饮都经历褪去异域光环，变成普通的大众消费品的过程。 当咖啡逐渐“刚需化”，与之绑定的光环和叙事也会随之瓦解 。

2018年，瑞幸的联合创始人郭谨一曾经预言了瑞幸的发展路径——咖啡不会只存在于“第三空间”，而是融入各种各样的场景：

“在移动互联网时代，第三空间有些落后了，因为现在的人可能面对面都会用微信交流。”

可口可乐的成功不是因为它与财富和社会地位挂钩，而是红色的易拉罐既可以出现在沙县小吃的冰柜里，也可以摆在新荣记的包厢里。

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