2017年，哈根达斯中国以一己之力，撑起母公司通用磨坊冰淇淋业务的一半收入；到了2025年，哈根达斯将要出售中国门店的传闻甚嚣尘上。

虽然通用磨坊第一时间否认了出售计划，但无法否认的是哈根达斯快被挤走的事实。

过去一年，哈根达斯一改千禧年间的昂扬姿态，在全国范围内关停了81家门店。财报上的数字和冰柜里的温度，说不清哪个更冰冷。

前有门店总数已达1695家的DQ在快速扩张，后有蜜雪冰城靠2元冰淇淋大杀四方，近几年挤压哈根达斯生存空间的不只是同类品牌，更是包括茶饮在内的一切冷制品。

激烈围剿中，新贵钟薛高已经倒下，冰淇淋老钱仍在挣扎。

没落的贵族

2025财年三季度，通用磨坊的净销售额同比下滑5%，CEO Jeff Harmening公开表示这届中国消费者不行：“哈根达斯在华店铺的客流量，出现了两位数百分比的下滑。”

大部分海外品牌业绩差，都和中国这个全球第二大消费市场脱不了干系。但哈根达斯的经营情况恶化，是个全球性问题。

过去五年，通用磨坊的相关营业收入5年内从8.2亿美元下滑至7.2亿美元。手握北美市场经营权的雀巢也是大哥莫笑二哥，相关业务的销售额三年下滑近10亿瑞士法郎。

作为第一批进入中国市场的海外消费品之一，哈根达斯从1990年代起就保持着高端定位。时至今日，哈根达斯在中国双球9.89美元的定价也是全球最高。

巅峰时期，全球900家哈根达斯门店有400家在中国，年均销售额增长率高达23%，每年为哈根达斯提供超50%的利润。

1998年，时任亚太区副总裁Pedro Man曾将哈根达斯的定位描述为“如同劳斯莱斯之于汽车”。但从实际经营来看，哈根达斯的定位其实更接近保时捷，即“买得起的奢侈品”。

创始人Reuben Mattus在1961年创办公司时，为了避免陷入低价内卷，另辟蹊径生造了仿冒丹麦语Häagen-Dazs，充分拿捏了崇洋媚外的美国消费者。

哈根达斯早期的路边摊位

在进入中国市场之前，哈根达斯曾针对分销规划展开调研，得出了“中国人更喜欢在店里吃冰淇淋”的结论。时任通用磨坊国际业务主管Chris O'Leary也认为：“与西方国家的休闲冰淇淋店不同，中国的冰淇淋店被设计成奢华的空间。”

同时，哈根达斯在1997年就创造性的发现了送礼场景在中国巨大的商业价值，针对性推出了哈根达斯月饼，销售额一度占据中国市场营收的28%。

和星巴克类似，哈根达斯的经营高度依赖线下门店，通过类似“第三空间”的营造拉高产品附加值，从而提升溢价。同时，哈根达斯门店选址多位于中高端商场一楼入口，隔壁不是LV就是Gucci，客观上提高了身价。

另一方面，哈根达斯会在零售渠道大量铺设专属小冰柜，坚决与其他平价雪糕划清界限，长期维持了定位高端的品牌形象。

早年间，哈根达斯需要顶着高昂的运输成本和高达93%的进口关税，从海外引进原材料。但随着中国经营规模的扩大，哈根达斯的生产加工也逐渐本地化，考虑到其高昂定价，利润率非常可观。

《激荡三十年》中曾引述过一段往事：2005年6月，深圳市质量技术监督局罗湖分局接到举报，前去捣毁一家号称为哈根达斯代工冰淇淋蛋糕的黑作坊。结果执法人员尴尬的发现，这家无牌无证的地下作坊，确实是哈根达斯的授权加工厂。

在《Business Today》一篇2012年的报道中，哈根达斯的经营策略被精确的点破：在中国，哈根达斯没有与其他冰淇淋公司竞争，而是与奢侈品牌结盟。

这个策略本身没什么问题，只是在中国，哈根达斯和星巴克遇到了同一个对手：奶茶。

被奶茶挤走

2015年，哈根达斯在上海南京西路步行街开了一家咖啡店，隔壁就是星巴克。

按照公司高管的解释，哈根达斯意在打破自身作为甜品店的单一形象，转变为“一个大家愿意在这里度过时光的社交空间”。以往红色系的装修风格也调整为咖色系，全方位向星巴克看齐。

哈根达斯咖啡店

哈根达斯在美国最大的竞争对手不是其他冰淇淋，反而是星巴克的星冰乐。 上世纪90年代，星巴克推出星冰乐产品线，并与Dreyer's合作推出冰淇淋产品，极大冲击了哈根达斯。此事在星巴克创始人霍华德·舒尔茨的自传中亦有记载：

到了7月(1996年)，甚至还没向全美一万家便利店全面铺货，我们就超过了哈根达斯的销量，而我们几乎还没打什么促销广告呢。

2015年后，国内的新式茶饮来势汹汹，全方位跟哈根达斯形成对垒。哈根达斯也清醒地意识到，奶茶会成为自己的竞争对手。虽然咖啡店只开了一个，但大部分门店都低调上线了酸奶和咖啡品类。

新式茶饮利用了茶叶本身回甘的特性，使其易于与任何辅料搭配，绝大多数产品的本质，都是以奶茶为基底，添加不同的配料。同时，新式茶饮用鲜泡茶和新鲜水果，把奶茶的定价区间提高到了30元左右，与哈根达斯逐渐靠拢。

这种大牌与白牌之间的“合理溢价”，也促成了新式茶饮最大的变化：门店选址从街边变成了购物中心。

对购物中心来说，无论是哈根达斯还是喜茶，一个重要的角色是引流。奶茶虽然缺少类似“第三空间”的属性，但受益于数字化工具和季节影响，坪效和经营效率更高。

伴随奶茶品牌的飞速扩张，在购物中心的黄金位置，喜茶和奈雪实质上取代了DQ和哈根达斯这两个难兄难弟；在写字楼，星巴克的隔壁坐满了它曾经的学生。

重庆国泰广场，喜茶紧挨哈根达斯

换句话说，哈根达斯也许无意与奶茶竞争，但客观上被奶茶拉进了同一条跑道。无论是产品开发空间还是经营效率，哈根达斯都难以和奶茶抗衡，只能一退再退。

2017年，北京王府井APM的哈根达斯门店，迫于业绩压力搬至负一层；2019年，郑州国贸商业区一楼的哈根达斯，将门店让位给喜茶后，同样搬到了负一层；2020年，泉州浦西万达的哈根达斯门店，直接将2/3的面积割让给刚入驻的喜茶。

门店经营难以为继，哈根达斯的策略是转战零售和电商渠道。

2022年，哈根达斯成立哈根事业部，试图打破过去门店为主的封闭体系，整合餐饮、零售、电商等多个渠道，并重点发力商超和便利店的分销网络。次年，哈根达斯又进一步将重心投向美团、盒马等即时零售。

但由于季节变化、供应链成本等客观因素，冰淇淋本身是一个线上化率很低的即时性消费品。直到2021年，冷饮的线上销售渗透率仅达到20%左右。由于与星巴克类似的空间属性，导致哈根达斯在渠道与经销网络的建设相对薄弱。

而在补齐零售欠账的同时，哈根达斯又遇到了一个崭新的问题：奶茶的大众化。

还是不够贵

2022年，喜茶率先将产品价格带降至15-25元区间，奈雪紧随其后推出9-19元“轻松系列”，新式茶饮自此与35元定价挥手作别。

包括喜茶在内的大部分新式茶饮品牌，诞生之初都立足于产品创新和门店装潢的高端化，在购物中心成功取代了DQ和哈根达斯的位置。

但这种高端定位其实不可持续，原因在于受众与经营规模的扩张。

除了一些特许经营商品，几乎没有消费品可以一边扩大受众规模一边涨价。更高的消费频次往往对应着消费群体对价格敏感度的提高。奶茶低价化的目的是适配更大消费群体，而规模的扩张又会推动成本的下降。

因此2022年后，越来越标准化的制作工艺、加盟制主导的高速扩张、进入产业链上游压缩原材料成本，成为了咖啡和奶茶品牌心照不宣的发展路径。

星巴克是咖啡与茶饮大众化最大的受害者。2024年3月，创始人霍华德·舒尔茨还在坚称不会打价格战，并表示：“我乐于接受当今的竞争，竞争正在让千千万万的人认识咖啡。”

竞争确实让大家都知道了咖啡，遗憾的是大家把星巴克给忘了。2024年，瑞幸先后在总门店数、单季营收、年营收上超过星巴克，成为中国咖啡市场的带头大哥。

2025年，星巴克对星冰乐、冰摇茶、茶拿铁等十余款产品降价，平均降幅5元。这是星巴克进入中国市场以来首次放下高端情结。看起来很突然，其实很合理。

星巴克用数十年的时间说服消费者接受了“第三空间”的叙事，并借助咖啡的“空间溢价”维持gāolì润率，但这种经营思路与现制饮品的大众化相背离。

同一语境下，哈根达斯的定位更加尴尬。

由于哈根达斯被奶茶“拽进”了同一个细分市场，目标受众与市场定位高度吻合，那么当奶茶逐渐大众化，竞争重心从产品开发转向标准化语境下的扩张时，哈根达斯也会被裹挟，并被拉进一个自己并不适应的竞争环境。

今年以来，哈根达斯零售产品多次进行“4件6.5折、2件7.5折”等促销活动，并在门店推出9.9元咖啡用来引流。

然而，哈根达斯的王牌产品线冰淇淋，并非一个能快速做大规模的品类。

作为一种冷冻乳制品，冰淇淋的供应链特征和低温酸奶非常接近，保鲜期短、冷链成本高，还多了一个容易化的劣势。低温酸奶想进家乐福这类商超渠道，往往要多付5-8%的渠道费，原因就在于高损耗率。

哈根达斯冰淇淋在运输过程中需要保持-18℃至-25℃的低温环境，以确保其口感和品质。为此，哈根达斯不仅要在前期支付高昂的冷链运输成本，同时也需在仓库和门店端承受更大的储存与运营压力。

这种情况下，哈根达斯想在供应链管理和门店规模上对标奶茶品牌，几乎是件不可能的事。

所以，哈根达斯可以用9块9的低价咖啡引流，但冰淇淋产品只能依靠组合优惠短期折扣，降价空间十分有限。

这也是为什么大部分冰淇淋和酸奶要么走平民路线，经销商批量出货；要么定位贵族饮品，靠高定价覆盖供应链管理成本。

2024年，意大利冰淇淋Gelato以10%的增速突破120亿元市场规模。Gelato平均每杯价格30-50元，部分品牌的售价甚至超60元，但凭借手工现制、低糖低脂等卖点，站上了消费主义的潮头。

如此看来，哈根达斯的当务之急，是寻找几种只在欧洲（非巴尔干欧洲）生长的原材料，且（不知什么原因）产量极其有限，辅以尽可能生僻的产品名（罗曼语族为宜），用目前两倍的价格，卖给不想被东方明珠塔扫射的消费者。

毕竟贵总是有贵的道理。

本文来源于公众号：有数DataVision