宗庆后的三个启示

2024年2月25日，娃哈哈集团创始人、董事长宗庆后去世，享年79岁。

宗庆后，是中国最成功的企业家之一，不仅三次荣登中国首富，也赢得了包括官方和消费者在内的一致尊重。说实话，纵观过去的富豪榜，以及一众自改开初期成长起来的企业家，能有这样的善果，非常不容易。

我相信，一个企业家，能在瞬息万变的市场经济大潮中，以及一日千里的巨变时代里存活下来已属不易，而能取得首屈一指且长久的成就，定有其过人之处，值得后人学习。

#01 先上车，再摸索

宗庆后的出身一般，甚至可以说对他后来的人生没什么太大的帮助。他的父亲宗启騄，曾经在汪伪政权宿迁县政·府任职，后来又站错了队，这样的履历，在过去肯定过得不会太好的。解放后，他做过一小段时间的运输生意，但很快以失败告终。特殊年代，他的身份给他和家人都带来巨大的麻烦。

宗庆后一共5兄妹，最终养家的职责，主要由他母亲王树珍担当。王是那个年代少有的知识女性，所以解放后获得了杭州一所小学的教师职位，这是他们一家人唯一稳定的收入来源了。

● 宗庆后（后排中）

宗庆后小时候的记忆，大多是贫穷和困苦的，但母亲的这份教职，却是他命运转变的萌芽。

转机出现在1978年，那是一个“春天”，改革开放了。那一年，国家出台政策，上山下乡的知青，如果回城，可以顶父母的班。

就这样，王树珍提前办理了退休，让在下乡做知青十几年、年纪三十多的宗庆后顶了班，有了一个正式编制工作。但因为宗庆后只有初中学历，当不了老师，结果就被安排进区文教局下属一所小学办的纸箱厂当糊纸箱的工人。

接着第二个机会出现了，1987年，宗庆后所在校办企业，顺应市场化改革潮流，决定将经销部承包给私人，条件是：承包者必须承诺完成年产值40万元，上交利润4万元——在当时可是一笔巨款，此前，该区的校办企业年利润才几千块而已。

就是在这个节骨眼上，宗庆后表现出异于常人的胆识和勇气，咬牙承包下来，这是他成为企业家踏出的第一步。这年，他42岁。实际上，他为了确保自己获得这个机会，原本只需承诺上交4万利润，被他提高至6万。

● 上城区校办厂经济承包合同书

一般人想不通他的胆子为何那么大，在此之前，他几乎没有任何企业管理和经营经验，1960年代，他凑钱走街串巷炸过爆米花，在杭州火车站卖过红薯，父亲做商人时也曾经跟他聊过相关的故事，以及在纸箱厂主动转岗去了做了一名供销员，有机会天南海北跑一跑，但也仅此而已。

有人说，他之所以赌上一切抓住这次机会，只是因为他年至中年，想为人生做最后一搏。事实，也确实如此。从他后来的经营过程来看，他实际上并无把握经营好一家企业，完全是“先上车，再摸索”的状况。

校办企业经销部承包下来后，一开始做的是向当地中小学供应校簿、文具、拖把、扫帚等，但在当时，一个橡皮2分钱、一本作业簿6分钱，利润仅几厘钱，这样的利润率根本无法一年赚到6万元。

宗庆后果断放弃旧业务，改去浙江湖州的一个冷饮厂，拉来了冰棍和汽水，做冷饮批发。但一次进货，才进一两箱冰柜，售卖全靠登三轮送去各大街道小店。而那会一根冰棍最多也就赚4分钱，倒是比卖文具强点，可利润依然太低，撑不起6万的年利润。

真正的机会，来自宗庆后的弟弟所在的一家名叫“中国保灵”的公司。这家公司生产一种花粉口服液，号称有保健功能。由弟弟牵线，宗庆后与该公司达成了合作意向，代销该公司的花粉口服液。

怎么代销呢？宗庆后利用了所在校办企业背靠上城区文教局的优势，帮他向全区的中小学校和幼儿园去推销。有了这层合作，花粉口服液仅3个月就卖掉了120万盒。经销部承包满一年之际，宗庆后和同事们完成了436万元的经营业绩，上交了22.2万的利润。

自此，宗庆后获得“能人”称号，人生的局面一下子打开了。

从上述这段履历来看，宗庆后42岁那年，选择为自己的人生搏一把，承包校办企业经销部，是他最为关键的一步。后来他利用背靠文教局的优势，当然也“功不可没”，但这样的资源或机会，依然是在他冒险踏出第一步之后才会去主动找寻的。

所以他这段履历给我们最重要的启示，似乎是这样的：做事业，很难有万全准备，条件不成熟，成功的概率极其微小，要不要上？宗庆后的答案是：先上车，再摸索。

#02 着眼长远自创品牌

宗庆后代销卖花粉口服液，已经算非常成功了。但有个公关危机，迫使他不得不转型。

这款口服液卖了一年后，市场上出现了一种声音，说它含有激素，小孩吃了容易导致早熟。这对品牌而言，无疑是近乎毁灭性的打击。作为教育部门，面对这样的传言，无论真实与否，自然也是不敢冒险再帮忙推销的。

宗庆后意识到了问题的致命性，一开始企图说服生产商转型，放弃这款产品，但生产商不愿意。如此一来，宗庆后便又一次来到了人生的岔路口，是继续代销这款口服液，还是自己去做研发，做一款新的口服液？

路径依赖，避难就易，是大多数人的选择，但宗庆后选择的却是更为艰难的后者。

他先去浙江医科大学找了营养学专家朱寿民教授，利用中医中用于健胃消食的山楂、桂圆、红枣等食物，搭配出了一个新配方；然后又请胡庆余堂的技术能手张宏辉，将其配置成口服液；再邀请了著名的机械工程专家顾馥恩，优化生产流程和改良生产线，开发出了口服液的生产线。

这一阵套组合拳打下来，最核心的，是不惜成本地找寻人才、利用人才。而宗庆后确实堪称一代企业家之典范，他在人才方面的投入，是非常舍得花钱的，近乎不计代价。

为了请来胡庆余堂的张宏辉，他把文教局刚刚奖励他的一套3室1厅房子让了给了这位专家，而他和家人，则借住在学校教室，打地铺。

这样的做事魄力，天底下又有几个人做得到呢？

众多杰出人才相助，新的口服液产品很快就研发出来，也是在这时，他通过杭州媒体征集，为这款口服液起了一个非常可爱的名字：娃哈哈。目的也简单，就是为了将产品定位在当时2亿儿童身上。那个年代，产品聚焦定位这种商业理论，还没像现在这么像常识。但从日后来看，“专做儿童生意”这个早期的精准定位，是宗庆后日后获得成功的关键。

产品有了，名字也有了，接下来就是怎么卖的问题了。

这个问题，对现在的企业而言，是最为头疼的。但在当时，市场上同类产品还不算太丰富，这倒不是太难，简单来说，花钱砸广告就够了。

当时媒体还不像现在这么发达，人们的注意力是比较集中的，所以只要每个城市挑出两三个主流媒体合作，效果就会非常惊人。至于中央电视台的广告，那更是全国性最重要最有垄断性的注意力经济平台了，要发财，要做大，那就非买不可。

这方面，宗庆后算是非常有先见之明的。除了人才上花的钱外，他几乎把所有身家都用在了广告上，钱不够就借。身边的朋友家人，自然有所担忧，但他是不计后果的。

结果是，他再一次押对了。当时内地的广告，处于起步阶段，国家没有太多限制，而资讯来源相对单一的广大人民群众，对于正规报纸和电台上的东西，往往深信不疑。

销售渠道虽然比较单一，只有国营糖酒商店和供销社，但因为有了狂轰滥炸的广告的背书，也不难开拓。很快，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”这句央视广告语响彻大江南北，“娃哈哈儿童营养液”也成了全国畅销饮料。

所谓创业维艰，难就难在一个“新”字，因为新，所以未知而恐惧，因为新，就需要对未来有一个清晰且乐观的预判，考验一个人的长远眼光。宗庆后这段履历，最重要的启示，是他坚持做难而正确的事，且做了，就不惜成本地投入，不留余地。

当然你会问，如果预判错了怎么办？其实真没什么怎么办，继续坚持一样的行事原则，可能是唯一的路，反正活着，就按自己的判断来，这就是人生。

#03 包袱即财富

宗庆后这一代企业家，都面临一个难题，那就是所谓“姓资姓社”或叫产权的问题。这个问题处理得好，名利双收，处理不好，可能既丢名也丢利，甚至锒铛入狱。

娃哈哈的市场做起来后，产能已经远远跟不上了，需要扩建厂房。可是扩建厂房，需要政·府批地，所以就需要向地方政·府打报告。但当时社会上正在热火朝天地争论“姓资姓社”问题，所以他私人承包的这家校办企业经销部发展起来的公司，打上去的报告也就经常石沉大海。

比较幸运的，娃哈哈的事业做出名堂后，当时新华社的一名记者来厂里采访。宗庆后抓住机会，一方面宣传了娃哈哈从无到有的创业奇迹，同时又恰到好处地向外界表达了目前遇到的扩张难题。新华社的文章发表后，作为内参，很快被时任国务院副总理邹家华注意到了，并送到了国务院各领导和中央各部门、地方各省市参阅。

就这样，在zhōng yāng lĭngdăo的关心下，地方政·府很快主动找到宗庆后，以解决娃哈哈的扩张难题。

当时杭州有一家2000多名职工的罐头国营大厂，在市场经济大潮的冲击下，效益不太好，又因为国际制裁，损失了外贸订单，导致生产线停工、员工无事可做、亏损严重，厂子欠着6000多万债务，并有700多退休员工。相关部门提议，娃哈哈不是要扩产嘛，要不就把这个大厂先收了去。

说实话，从娃哈哈的角度考虑，这不就是地方政·府要娃哈哈解决经济包袱嘛？

实际上，当时地方政·府也知道这事有点离谱，所以提出了多种兼并方案供选择。当时娃哈哈还是一个只有100多人的小厂，要吃下这样一个大厂，也是不容易的，那会娃哈哈存款就有七千多万，光吃银行利息，就能养活厂里所有职工，所以厂子原有的老职工，也不太理解为什么要花巨资去买这样一个濒临倒闭的国营厂？

而原来2000多人的国营厂的职工呢，同样也不太接受自己这么一个庞然大物，被一个势头正劲的小厂吃掉，该厂的工人甚至成立了护厂队，企图阻止这次交易。

总之，各方的压力是很大的。但宗庆后到了这家国营厂转了一圈后，没有太多犹豫，很快就决定出资8千多万整体收购该厂，包括负责全部退休人员、债务，一次性付清，以尽量避开产权争议。

那么，宗庆后为什么要力排众议冒这个险呢？

我们前面也说了，实际上当时关于此类收购，在政治和舆论层面，也是有风险的。很多人以为此类收购就是瓦解国有经济，属于资本主义复辟。

但结果再一次验证宗庆后这个决定是对的。当时浙江的领导非常认同他的作为，旗帜鲜明地支持他，甚至亲自到娃哈哈视察，以至于这场冒险，也就变成了一场赢得官方认可的大宣传，不仅让娃哈哈的产能跟上去了，也让它赢得了改革先行者的名号。

有了这次成功的收购，加上政·府的加持，上世纪90年代初，娃哈哈迅速扩张，在短时间快速兼并了100多家小厂，又创造了一个报纸头条。

时间来到1994年，当时国家在建设三峡大坝，需要安置大量移民，以及对口支援库区经济。根据国家部署，浙江省负责对口支援重庆、涪陵，派出了考察团到当地考察，宗庆后作为考察团的一员，分配到的任务，是兼并涪陵的三家特困国有企业。

这次兼并任务，其实跟上次兼并有点类似，本质上实际还是盘活地方资源，为地方减轻经济负担。

● 依靠“西进北上”，支援西部地区同时促进自身发展

意识到这一层，就像当年一样，宗庆后也没有丝毫犹豫，当场就答应了下来，并且连夜做好了计划书。当时连一同带队去考察的浙江省领导，都感觉宗庆后答应得有点太快、太吃亏了，让他再多想想，随后赶来做可行性研究的22名娃哈哈同事，也几乎没有一人赞同。

但一向崇尚“民主集中制”、从来不设副总裁的宗庆后，一旦认准了，是不会轻易改弦易辙的。自此，娃哈哈的“西部投资”计划，就从这个明显“吃亏”的对口支援项目开启了。

娃哈哈为此投入了一个多亿，帮助当地安置了1200名移民，同时全盘接受了三家特困企业，一共1300多名员工。

比较神奇的，是这三家企业，在娃哈哈收购后，很快扭亏为盈，后来甚至成了能排进前十的当地重要企业。

除此外，宗庆后此举，或许更为重要的，是像第一次收购一样，获得了巨大的政治性赞誉。收购成功，娃哈哈在涪陵的工厂，赢得了当时几乎所有主要国家领导人的称赞、视察。

娃哈哈，因此一举成了良心民族企业的代表——这是做再多广告也无法赢得的珍贵资源。

很多人把娃哈哈的成功，归为创造了诸多类似“甜甜的，酸酸的，有营养，味道好”这样的广告语，或者善于营销，又或者独创了所谓的“联销体”模式，即强制要求经销商打预计销售额11.7%的“保证金”、先交货款再发货、三级批发、严格定区域、定价、背负销售指标，完不成就动态清理。

说实话，这些利用规模优势推动的市场化营销手段当然很重要，但前提是娃哈哈要真能卖钱、真的畅销才行。否则，经销商是不会吃你的“霸王条款”的，而消费者也不会因为你的一句广告语而长期支持。

所以宗庆后真正异于一般富豪之处，还真不是这些营销手段，而是他真的懂内地的特殊国情、也懂人情世故。这或许才是他赢得财富的同时，也赢得了从官方到消费者的一致尊重的核心秘密所在。

进入90年代后，随着娃哈哈的产品丰富起来，市场越做越大，期间也出现了几次比较危险的舆情，比如1992年，南京某部门通过《南京日报》和南京电视台，宣布娃哈哈果奶为不合格产品，禁止其在南京销售，又比如1996年《北京青年报》头版刊发了一篇文章，提到　“经卫生、防疫、公安、工商部门初步侦查认定，三名女孩均因饮喝杭州产娃哈哈果奶而中毒死亡。”